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如何管理好IT“隐形员工”

文章摘要: 如何管理好IT“隐形员工”, 如今企业普遍面临着一个管理难题――“隐形员工”在滋生蔓延。由于感到自己被轻视,不被赏识或是不能作为,不少员工躲在公司的犄角旮旯中,发泄着抱怨和不满,得过且过、消极怠工,慢慢地变成了 “隐形人”。 更令人担忧的是他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工,导致新的“隐形...
 

如何管理好IT“隐形员工”, 如今企业普遍面临着一个管理难题――“隐形员工”在滋生蔓延。由于感到自己被轻视,不被赏识或是不能作为,不少员工躲在公司的犄角旮旯中,发泄着抱怨和不满,得过且过、消极怠工,慢慢地变成了 “隐形人”。

更令人担忧的是他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工,导致新的“隐形人”产生。 这些“隐形”员工在组织中的存在几乎被企业管理者、CIO忽略或漠视,在CIO眼中,他们不是一个个鲜活的个体,而只是一个个各据其位的“齿轮”、“零件”,成为部门视若无睹、没有个体存在意义的“隐形人”。

  部分IT员工冷漠、装样、逃避,对企业而言,其实是很受伤的。一方面企业CIO难于察觉、感受这种无形伤害,另一方面即使CIO发现蜘丝马迹,也难找到制止这种行为滋生的办法。隐形员工就如一盆水,部门就如一只青蛙,当冷漠、装样、逃避的员工越来越多时,他们悄然间积累惊人的破坏力,足可将IT部门这只 “青蛙”烫伤。

  “现形”并迸发潜能

  CIO如何让自己部门的隐形员工“现形”,走出自设的“藩篱”,最大程度地激发他们的潜能?

  如果企业领导和CIO能让员工感觉到真正的关怀与尊重,那么,再怎么“隐形”的员工就会像对待家庭那样对企业这个“家”产生强大的凝聚力与归属感,甘愿出头,努力去适应公司,迸发最大潜力,主动把自己“现形”。

  当遇到IT部门员工职业倦怠,喜欢“隐形”,甘愿无为,CIO完全可以采用精神激励的方法,给予他们必要的关心与荣誉奖励,感动员工的心,让其“现形”、“出风头”,表现自己。例如,CIO可向干得好的员工表示祝贺,最简单的方式是说一句“干得不错”; 或者写一张便条或一封电子邮件称赞员工的行为,对他们的工作表示认可; 对于渴望社会赞同的员工,CIO可公开对他们的成绩表示认可,满足他们的成就感,使其现身并最终成为公司优秀团队一分子; 定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的,也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次,以一次次激励部门员工; 为了加强团队的凝聚力和激励,CIO管理者还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。

  美国FineHost是一家IT公司,其激励措施之一是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内,为受到奖励的员工颁奖,大张旗鼓宣传。长虹电器提出三大满意工程: 员工满意、顾客满意和股东满意,IT企业在推行顾客满意的同时,努力推行员工满意,大胆把员工满意放在第一位,让员工充分当家作主。

  创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此,CIO可让IT部门员工恰当地参与管理,适当进行授权,既能激励员工,形成员工对IT企业的归属感、认同感,自愿处处表现、冒尖,又能为企业的成功贡献有价值的知识。

  CIO只要充分放手让自己部门员工去做,激发其管理欲望,哪个员工甘愿躲在公司或部门不起眼的角落?

  加强绩效考核

  目前大型企业IT部门通常机构庞杂人浮于事,隐形员工不少,因此要建立绩效评估考核机制来实现对部门隐形员工的有效管理、配置,更好地打破“大锅饭”。

  考核机制主要对部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法,进行岗位动态考核,对员工的业绩、素质、技能等进行评价,从德、能、勤、绩四个方面全方位进行,但重点是考核工作实绩。公司以考评和考核结果为依据,可对员工的职、岗、薪进行调整; 还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员,进行转岗或培训。

  目前千篇一律的IT开发管理模式可能忽略隐形员工的价值,因此根据个人特点采取机动灵活的方式激发工作能力,为隐形员工寻找更适合的位置,十分必要。

  例如,CIO可分析判断哪些隐形员工属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守型。然后可把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务岗位; 专业、技术能力较强的员工可派做些深度性的研发项目、课题,提供技术支持; 而那些保守型的员工则可分派做些后台服务、行政工作。因此CIO在制定绩效机制、调配岗位时一定要考虑到隐形员工的个体差异,因人施教,以各尽所能,充分展示他们自己,收到最大的激励效益。

  引入末位淘汰

  当然对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任的隐形员工,CIO则要进一步实行末位淘汰制,目的是通过对末位的强行淘汰来增强这些员工的危机感和紧迫感,让他们从角落走出来,不再躲躲藏藏,共同推动IT企业组织的整体进步。

  企业对于员工绩效考核结果的分布有着硬性的要求,如IBM奉行自己的活力曲线,每年都要求部门领导对他们管理的团队进行区分,必须区分出哪些人是属于最好的20%; 哪些人是属于中间的70%; 哪些人是属于最差的510%表现最差的员工如无改良的空间,通常都要走人。

  末位淘汰主要是为激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能。

  薪酬虽然不是激励员工的惟一重要因素,但绝大多数员工仍希望能够得到与业绩相符的薪酬。建立科学动态的绩效评估体系、提供有竞争力的薪酬,才能进一步鞭促、激发隐形IT部门员工的积极性、创造力。

同煤集团在建设创新型企业的过程中,引入“赛马”机制激励人才,其着眼点和核心内容就是改革工资评级标准及办法,员工实行“三工并存,动态转换”――即优秀工人、合格工人、试用工人并存。凡新进厂工人均有一定试用期,期满合格的转为合格工人,反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人,如此做既鼓励员工冒尖,同时通过拉大薪酬差距,限制平庸员工薪酬,形成职务能上能下、工薪能升能降的用人分配机制。

 

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